从技术引进、自主研发到应对国际化的挑战，华德的成长见证着民族液压工业的追梦旅程
绿树掩映之中，整齐的厂房和葱郁的草地鳞次栉比。这群建于1976年以前的厂区，历经巨变沧桑后，依然展现着那个年代的建筑特色。红砖砌成的墙体和结构柱，形成毫不露怯的清水墙，有些墙体涂上了白色或黄色乳胶，被岁月稀释后又重现它本来的红色；黑色的小瓦片排列而成的“人”字形屋顶，下边竖立着一排坚实的檐柱；长长的金属落地窗分布在入口走廊的两侧，又增添了建筑的哥特式气息。整个建筑只有勒脚部分敷了一层水泥，门口庄重而大气的平移铁门，推开便看到醒目的八个大字：团结、正直、开放、创新。不论从哪个角度望去，全然一副来自上个世纪七八十年代的面貌，充满了历史感。
这是位于北京的华德液压工业集团有限责任公司，它的历史正如它的建筑：在它古典式的外表下，内中却深藏着振兴民族液压产业、放眼国际化竞争舞台的实力与愿景。华德液压的历史，可以追溯到1979年成立的北京市液压工业公司，那时正逢改革开放的历史性关口，国内液压行业亟待发展。1981年，华德引进德国力士乐液压技术，包括泵、阀、减速机、铸造等，开始了从依托国外技术到逐渐自主研发的加快速度进行发展道路。
在“摸着石头过河”的政策指导下，民族产业进入了加快速度进行发展与摸索的阶段。华德人或许没有想过，三十多年后的今天，一面民族液压大旗将由他们扛起。目前，华德液压慢慢的变成了国内产品品种类型最全的专业液压元件及集成设备的设计、制造、服务供应商。“未来，我们要将华德打造为一个技术领先的集成服务的专业化国际化的企业，这是我们肩上不可推卸的责任。”华德液压工业集团有限责任公司党委书记、董事长廖显胜郑重地说道。
作为国内首个引进国外技术发展液压的国有企业，华德液压要承担的不单单是企业自身的发展，而是如何让国产液压获得国际话语权的重任。当时国家投入高额马克外汇，从德国力士乐引进液压技术，目的是要提升国产高压液压元件的制造水平。华德液压通过几代人消化吸收国外的先进的技术，不断的探索自主创新的道路，如今已发展成为以高压液压阀、工程多路阀、高压柱塞泵/马达、液压成套设备为核心，具有自主知识产权的液压基础件专业生产企业。
不仅如此，华德的产品涉及冶金、机床、军工、船舶、化工、航天、工程机械、建筑机械等多个领域。“十一五”、“十二五”期间，华德液压参与修订国家、行业标准24项，获中国机械工业科技奖、液气密行业协会优秀新品等60余项奖项。完成了“提升机械电液比例集成系统产业化技术开发”、“高性能柱塞泵关键技术探讨研究”任务等多项国家级科研项目。“面对诸多的成果与荣誉，华德人在倍感自豪的同时，更是一份重重的责任——一份与生俱来的民族荣誉感与责任感，这也对我们提出了更高的目标和要求。”廖显胜说道。
随着改革开放的深入，中国经济与世界的联系越来越紧密，这一方面给民族公司能够带来了巨大的机遇，同时也将民族企业推向了同国际竞争的舞台上。面对日益激烈的国际化竞争，华德液压提出：首先做好民族品牌，再做好国际大品牌。为此，华德液压总结过去几十年的发展历史，提出“内外兼修”的发展思路，将研发技术、人才队伍、组织机制、党建和文化作为“内修”，以市场营销、合作并购、疏解布局作为“外修”。
华德延续一贯格外的重视人才和研发的战略，在北京亦庄成立研发中心，并引进高端技术人才。提出以系统为依托加快集成能力建设、以替代进口工程加强品质和品牌建设，不断推出战略性产品。同时，为创造良好的研发、创新氛围，企业逐渐完备研发奖励政策。“为表彰在研发技术方面有突出成果的员工，我们设立了年度技术表彰大会，一等奖高达数十万元。这也是我们华德一贯将最高薪资给研发人员的传统。”廖显胜说道。
华德以打造研发技术人员占比40%以上的核心人才队伍为目标，并根据“二八”原则，对人才实行分层管理，将核心人才分为参与制定战略、执行战略和辅助执行战略三类，从考核、薪资等方面建立一套核心人才管理体系。对于干部队伍的建设，华德实行岗前、岗中培训，加强轮岗交流，明确干部自身的责任担当，通过激励考核的方式逐步的提升干部队伍的水平。
华德通过整合旗下的二级、三级企业，压缩管理链条和层级，在给予分公司更大自由度同时也提高了管理的效率。
通过引进战略投资者，将企业由单一股东逐渐转变为股权多元的现代化国企，并尝试让核心骨干持股，将员工与企业利益联系起来，迎接市场化的挑战。
作为国企，华德的基因中不仅有民族的责任和担当，还有中国特色社会主义的党建文化。华德提出将党组织的政治优势转化为企业的核心竞争力，慢慢地增加党的领导，充分的发挥基层党组织在企业中的优势和作用。廖显胜说道：“我们党员要在研发、销售等每个方面起带头作用，带领大家共同致富，改善生活，只要员工自身的价值和利益都实现了，企业的发展自然能够长远，这同时也是国有企业党建各项任务落到实处的集中体现。”
华德将营销作为发展重点，源于华德将营销视作为客户创造价值的定位，这也是华德的核心竞争力之一。正是站在这样的高度，华德提出将行业营销与区域营销相结合、网上营销与实体营销相结合的模式，不断探索创新销售模式。并定下“十三五”实现出口销售1亿元的目标，在国际市场实现重大突破。同时，做大网络在线营销平台，实现“十三五”末2.4亿元销量的目标。
为响应北京提出“四个中心”（政治中心、文化中心、国际交往中心、科学技术创新中心）的发展定位，华德规划了以北京作为总部、技术研究院、系统集成智能制造基地、液压元件高端智能制造基地的布局，在外埠形成高端元件制造合作基地。未来，华德将通过并购或参股有技术优势的上下游企业、参股尤其在电控技术方面有领先技术的企业、与相关行业达成战略合作协议等方式，逐步的提升自身集成服务的水平，为客户、为社会、为国家创造更大的价值。
“自华德的诞生之日起，‘民族’二字就已深深地融入到企业的文化基因之中，作为国企，华德要求自身的发展要顺应国家战略的大方向，积极做出响应党和国家的号召，为民族产业的发展贡献力量。”京城机电总工程师、华德原董事长杜旭东说道。2014年，国家工信部提出2015工业转变发展方式与经济转型强基工程建设项目，目标在于全方面提升中国工业制造基础。华德格外的重视国家的强基工程战略，并中标其中的项目，该项目将对工程机械基础元件的研发能力和供应技术水平有很大的提升。
对于国家的重大发展项目，华德凭借自身的技术和文化渊源积极地承担。“这不仅对公司自身的产品研制、市场推广和市场应用等方面有很大提升，更重要的是对行业来说，缓解了国内元件受制于进口的尴尬局面。”杜旭东表示。承担国家项目，目的是替代一部分进口，这也是民族制造水平提升的最直接的体现。
“一带一路”高峰论坛闭幕之后，华德迅速布局，和参与“一带一路”建设的主机厂达成战略合作，提出“专用型液压元件”，也称为“一带一路”沿线国家专用机型。由于“一带一路”的线路横跨欧亚非大陆，沿线国家众多，气候与环境条件相差甚远，故而应该要依据不同的工作条件对元件进行不同的处理。例如经过沙漠地带，气温高、气候干燥，加之风沙会侵蚀元件。这就要求元件耐高温、防腐蚀的能力很强，否则高温会导致密封件的快速老化，产生漏油，也会导致阀的热胀冷缩，产生变形。
之所以能够拥有定制专用型液压元件的能力，源于华德多年来和主机厂的合作经验和技术的积累。“过去和出口到海外的主机厂企业合作，产品在海上的行程长达两个多月，为避免海水的腐蚀，华德经过长期的研发技术，具备了应对不同腐蚀等级的表面处理技术。正因为如此，华德的产品既能适应东南亚的湿润天气，也能适应“一带一路”沿途的高温、干燥的天气。”华德液压工程阀事业部经理彭刚表示。
凭借优秀的人才和强大的平台，华德在技术创新的道路上厚积薄发，产品通过了德国莱茵CE认证、中国船级社CCS认证、美国FM认证、节能产品认证等多项国内外认证。在质量方面，华德从原料采购、零件加工、装配制造到成品入库建立了完善的全流程质量管控体系，并在全集团范围内实施进口替代工程，促进产品质量的提升；集团先后引进先进的加工制造设备，逐步实现了智能化自动化装配，使产品的精确性得到了逐步提升，达到行业领先水平。“为了更好的提高员工的质量意识，集团定期组织并且开展质量月活动，公开曝光产品质量上的问题，从内部铲除质量隐患。同时，我们也要表彰质量管理先进个人和单位，从管理、设备、人员等各方面、全方位、立体化地提升产品质量。”华德液压阀分公司执行经理王熙斌说道。
“十三五”的开局之年，国家提出供给侧改革，华德身体力行，将优化产品结构、加快高端产品市场化作为工作重点。面对国内工程机械行业的主机企业，华德提出与其联合研发的模式，调整产品结构，实现用户对高精尖产品的需求。并且，华德与主机企业形成了提供整套方案的合作方式，做到定制化生产，并依照产品的液压系统，为主机公司可以提供包括液压阀、泵、马达等全套的配置，解决了元件的兼容性问题。
华德在充分的发挥国有企业在资金、人才、政策等方面优势的同时，通过不断地调整和改革，逐步向现代化国企迈进。为了适应工业4.0的智能化趋势，华德将数字液压作为研发和发展趋势，通过数字化的控制实现液压方向、速度、位置等运动控制的数字化、精准化。
液压是工业自动化的基础，同时也是制造强国的必需。传统液压由于不能与计算机技术、数字技术和信息技术很好的结合，对制造材料的要求苛刻且不能智能化操作，而数字液压的广泛运用将能很好的解决这样一些问题。“我们每年都要举办技术大会，邀请大学、业内的专家分享前沿的技术，同时还与浙江大学、中国工程科学院等众多高校和研究机构展开深度合作，目的是要让企业处在智能化、数字化制造时代的前沿。”廖显胜表示。
华德的历史伴随着中国改革开放的伟大变迁。华德从引进技术到逐步自主研发的成长道路，同时也是民族企业从无到有、由弱而强的见证。在未来的变革与挑战中，打造以技术创新为引领的中国液压行业的高端智能制造企业，华德已准备好迎接远比历史更长远的未来。
